婷儿 勾引 “提议问题的东谈主”怎么就形成了“问题的始作俑者”？

　　一位阛阓总监向雇主提议了她的新不雅点，非但莫得得到陈赞，反而被见知我方很难相处，条款过高。

　　事情是这样的：一家大型金融公司最近遴聘了她来制定公司的增长战略。她在刚上任的60天里辩论了公司的情景，干涉了多样各样的会议，提议了许多问题，辩论了阛阓对不同营销举止的反应，其后还诈欺这些数据进行了一项经典的差距分析，以探讨公司的营销举止是否构兵到了公司聘用她时所说的策划客户。她向共事证明了她的分析很到位，于是她便笔据雇主的条款整理出了一个由三部分构成的接洽，比肩出了一些可用来弥合这一差距的战略。

　　可是，她却遭到了拆开。她的雇主告诉她，她提议的问题令东谈主不安，况且处理起来也不简单。公司之是以聘用她，是为了让公司变得更好，况且公司的高层折服公司仍是够棒了。

　　要想增长和更动，握有不同声息的东谈主才是要道。可是，有些领导者会把这类东谈主魔鬼化：这些领导者不但不愿去贬责这些东谈主反应上来的问题，反而挑剔他们是问题的始作俑者。这种线路背后的原理很简单：被东谈主揭穿缺点是一件令东谈主不安的事情，而恰是这种不安的嗅觉，才会促使领导者避难趋易婷儿 勾引，戮力为我方狡辩。天然婷儿 勾引，领导者这样作念，只会适度企业的发展。

　　这样的事情，我仍是看过巨额次了：有些领导者会因为局促我方贬责不了问题而不敢承认问题的存在。“知谈问题存在”和“不会贬责问题”之间的差距让东谈主感到不安，而领导者试图解脱的，恰是这种不安的嗅觉。

　　一个东谈主反应上来的问题越难处理，领导者就越有可能刑事累赘提议问题的这个东谈主。是以，当问题波及到价值不雅或者谈德的时候（举例性繁杂、同工同酬等问题），领导者会更倾向把游说者魔鬼化、以致把他们炒掉，而对问题自身有目无睹。

　　以谷歌一位精致过中国业务办法的高管为例：谷歌之前录用了罗斯·拉吉尼斯（Ross LaJeunesse）在中国进行保护东谈主权的职责，而他一作念即是近十年。他上任后为谷歌制定了罢手审查搜索成果的接洽。谷歌通过这个接洽辅助言论目田和数据心事，让公司受到了嘉奖。身兼多个管制职责的拉吉尼斯受到了谷歌全体东谈主员的信托，况且他在中国的业务和举座职责线路也皆取得了好评。

　　可是到了2019年，这一切皆变了。拉吉尼斯发现公司偏离了他和公司当初拥护的价值不雅，于是运行向高管们进行游说。他最近更是和1400名职工签署了一份里面信函，痛批谷歌在中国的发展接洽根底不透明。

　　拉吉尼斯公然与公司的领导者起的遏止，让他受到了很大的反击。有一天，一位东谈主力资源主任不防范把一封电子邮件抄送了给他。在这封电子邮件中，这位东谈主力资源主任暗示拉吉尼斯似乎“通常举报问题”，还叮嘱职工去“挖出这个东谈主的底细”；关于问题自身，他反而透彻不予痛快。

　　他的情况和前边那位阛阓总监同样：领导者不但没去贬责问题，反而把他给魔鬼化了。 这种情况可能发生在职何组织(包括你的组织) ，并影响到业务的每一个部分，从阛阓营销到销售，从居品到行业动向。这个时候，你可能会想起你的组织正濒临着的逆境，以致运行对号入座起来。

　　那么，当有东谈主把问题反应给你的时候，你要怎么改换你对他们的反应呢？算作领导者，要是你必须直面这样的问题，以下的规矩能帮得到你。

　　最初，你要提防到问题的存在。在上头的两个例子中，谷歌和这家金融企业的领导者早在问题被东谈主反应上来之前就仍是果断到问题的存在了。可是，当他们为此感到不安的时候，他们却把问题强加在反应问题的东谈主身上。我通常会问那些遭遇了令东谈主不安的问题的领导者：“这种职责不错用什么词来描摹？这里究竟发生了什么事？”他们的谜底十之八九皆是“颠覆”“变化”“成长”。是以，在我一问之下，他们不仅很清亮我合法濒临着逆境，也知谈唯有贬责问题智商让组织提高。这个时候，我也只会教导他们，面对逆境天然令东谈主不安，但是当你无法可想的时候，你就有契机制定接下来的接洽。领导者在默默上皆很清亮面对逆境的必要性，但他们不一定能作念好面对逆境的脸色准备。

　　你要问问我方：管制申诉有莫得把悬而未决的问题明确列举出来，好让环球了解到哪些问题会对企业的改日带来浩大的影响？

　　接着，你要制定一些历程，随时准备贬欺压办的问题。（没错，我再强调一下：我说的是随时准备。）丽塔·麦克格兰斯（Rita McGrath）的辩论标明，有些曾经保管过20年阛阓上风的公司，如今却只可保管不到5年。这意味着，跟着阛阓的快速流动，咱们必须不停学习，不停相宜，不停成长，不停尝试新事物。正如我在2012年曾经写谈，要想创造价值，咱们就要谨守新的规矩：咱们不成再像阛阓中的大猩猩同样，在栖息地不停隐匿的情况下信守阵脚，而是要像羚羊同样，在各类契机之间不停特出。

　　你要问问我方：企业一直以来有莫得用来处理潜入问题的机制？职工可不不错把繁重反应上来？公司会不会依期究诘职工的办法？你在学习如何让繁重浮出水面的时候，不妨探讨一下你的技能有些许是用来处理那些看似贬责不了的要紧问题的。

　　终末，不要把反应问题的东谈主魔鬼化。毕竟，领导者的职责即是贬责问题。要是东谈主们不把问题反应上来给你，你就要问问我方：为什么会这样呢？也许他们早已折服你仍是不在乎了，又或者他们觉得你对他们最佳的想法不感兴趣；不论如何，这皆是个问题。科林·鲍威尔（Colin Powell）曾经说过，从东谈主们不再把问题带来给你的那一天起，你就再也领导不了他们了。是以，不要只顾着陈赞公司里那五项最受接待或者最富奏效的形势；你应该庆祝的是你刚学到了一些成竹于胸的学问。唯有这样作念，你智商让职工昭彰，你要的不单是是脸上有光资料；你更想要的是提高。

　　你要问问我方：当职工把需要贬责的问题反应上来的时候，我会赐与认同和奖励吗？

　　反应问题的东谈主是拥护者，不是牢骚者。反应问题的东谈主这样作念，不一定是出于可爱；他们除了是想让组织提高以外，亦然想匡助算作领导者的你。八成他们是想从我方身处的环境中向他东谈主提供不同的视力或者新的想法，又或者他们能更有用地为其他不擅长抒发问题的东谈主发声。既然他们想帮你，你就别为难他们了。“传闻你对咱们有点办法”这样的话最佳别说；一个更好的说法，即是“感谢你匡助咱们提高”。

　　“知谈问题存在”和“不会贬责问题”之间的差距，果然让东谈主感到不安。但是，不安情谊的存在，不代表咱们的处境不安全。不安只是一种暂时的感受；它总会在咱们面对逆境的时候伴跟着咱们。正如诗东谈主鲁米（Rumi）所说：要是你被每一次摩擦激愤，你的镜子岂肯被抛光？这才是重心场合：咱们皆想提高、成长、颠覆；不管这个过程有何等让东谈主不安，咱们也皆要去克服它。

　　在这小数上，咱们能不成相互帮衬呢？要是你和共事在辩论某个问题，而对方把话锋转到了反应问题的东谈主身上，你不错善意地教导对方：“这个问题应该由他们如故由咱们来贬责？”遭遇新问题的时候，咱们要勇于承认我方并不是非。当别东谈主把问题反应上来的时候，领导者必须能够调遣轨谈，智商匡助公司获获到手。是以，但愿每个高管皆能够这样作念。

　　尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）|文

　　尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）是斯坦福大学的讲师，曾经是多个公营和私营企业的董事会成员，曾被 Thinkers50 评为天下上最具影响力的管制念念想家之一。

　　欧明谓|译  周强|校

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